特斯拉在2013年剛進入中國時，受到近乎狂熱的追捧。

許多人都把買特斯拉看成是身份、地位和時尚品位的象征。但如今的特斯拉，非但沒有在中國市場站穩腳跟，還被充電和毀單等問題所累，市場推廣停滯不前。

究其原因，其在中國市場的國際戰略布局難逃其責。

雖然用亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的戰略5P（計劃、謀劃、模式、定位和觀念）模型，來剖析特斯拉的中國市場戰略，發現其在中國市場的戰略似乎也遵循了5P模型。那么，特斯拉的中國戰略為什么會表現出明顯的水土不服？

明茨伯格的戰略5P模型

明茨伯格的戰略5P包括計劃（Plan）、謀劃（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）與觀念（Perspective）等五個方面。換句話說，明茨伯格用這5P從多維度立體地展現了“戰略”的豐富內涵。

Plan（計劃） 首先，戰略是一種計劃。

Ploy（謀劃） 其次，戰略是一種謀劃。

Pattern（模式） 再次，戰略是一種模式。

Position（定位） 同時，戰略也是一種定位。

Perspective（觀念） 最后，戰略更是一種觀念。

用上述戰略5P模型分析特斯拉的戰略，我們會發現，特斯拉在美國本土市場中有著清晰的“三步走”戰略計劃（從高端市場切入，逐步向中低端市場延伸），主動出擊的競爭謀劃，成熟的直銷模式，高端的定位，以及高舉綠色環保的概念旗幟。這樣的戰略使得特斯拉在《2016年度車主滿意度調查》（由美國《消費者報告（Consumer Reports）》發布）中超越了保時捷、奧迪、斯巴魯和豐田列居榜首，成為“年度最佳美國汽車品牌”——高達91%的特斯拉車主稱，他們“會再次購買”。

由此可見，明茨伯格所提出的戰略5P模型可以充分展現出卓越的前瞻性、適應性和有效性。

特斯拉的中國戰略為何折戟？

然而，直接采取和美國市場相同的戰略，讓初入中國市場的特斯拉表現得并不盡如人意，甚至與此前預測的每年1萬臺的銷量相去甚遠——2014年特斯拉的在華銷售量只有2499臺。雖然2015年的銷售量增加了48%達到了3690臺，但這還不到2015年特斯拉全球總銷量5.05萬輛的8%。

特斯拉為什么會折戟中國市場？

對照明茨伯格的戰略5P模型，我們會發現，特斯拉中國戰略在5P模型的每一個維度，都表現出明顯的水土不服。

一是宏偉計劃難落地。

二是中國車企對開放專利計劃不以為然。

三是經營模式沒有做到因地制宜。

四是秉持原有定位不變通。

五是目標用戶對環保概念并不買賬。

盡管5P模型對于國內市場的經營管理可能仍卓有成效，但它也可能讓企業在國際舞臺陷入四處碰壁的局面，上面提到的特斯拉就是最好的例子。

隨著經濟全球化浪潮的到來，越來越多的中國企業在積極努力地“走出去”?！耙粠б宦贰睉鹇缘膶嵤└菫槲覈髽I“走出去”創造了難得的歷史機遇。

然而，許多企業管理者對于海外市場的開拓都堅守著以往“加大輸出產能和資本”的戰略布局，并沒有針對海外市場特點制定相對獨立的國際化戰略。這導致部分在國內做得風生水起的企業，絕大多數在海外市場中都在虧損經營。

為什么會出現這種現象？為什么以往成功的戰略在海外市場就行不通了？企業又該如何制定有利于自身發展的國際化戰略？

我們急需要一套針對企業海外發展的戰略模型，以指導企業更為順暢地在海外開拓新疆域。

新5P開啟國際化戰略之門

新5P如同五把可以幫助企業打開國際市場大門的金鑰匙——在以往5P模型的基礎上，引領企業踏上更具前瞻性的國際化戰略路徑。以下，我們將在明茨伯格5P的基礎上，以一個全新的視角提出國際化戰略的新5P。

1、People：人

新5P的要素之一，就是從傳統戰略的關注計劃（Plan）到關注人（People）。

企業經常在市場進入方面鎩羽而歸，究其原因并非是誤讀了規劃報告上的數字，而是忽視了人的作用。

在國際化進程中，企業利益相關者所帶來的影響可能會超出已有計劃的范圍。例如，家得寶引以為傲的家具DIY模式并未被中國市場所接受。因為在中國，長久以來，裝修工作都是通過雇傭專業的裝修隊伍來完成的，很少消費者愿意自己花時間和心思去組裝家具。

2、Partnership：伙伴關系

新5P的要素之二，是將戰略家的眼光從謀劃（Ploy）轉移到伙伴關系（Partnership）。

在這個全新的、以共享為特征的國際化時代，伙伴關系和信任遠比打倒你的對手更重要。

考慮到全球經濟的多樣性，國際競爭不僅僅是一場零和博弈，它也可以是促使企業通過國際合作尋求協同效應的游戲，進而創造出更多的價值。中車公司就選擇了和南非當地伙伴一起合作開發其他非洲市場。中車公司將南非本地無法生產的關鍵零部件從國內采購運往南非，而其余車體、轉向架構架等鋼結構部件以及電纜、管路、機車內裝等部件都在當地工廠生產，然后進行機車組裝和調試。這種伙伴關系思維，是中車打開非洲市場的第一步。

3、Prediction：預測

新5P的要素之三，是為了讓戰略家從傳統的關注模式（Pattern）到關注預測（Prediction）。

國際化戰略就其實質而言，更是一種對產品能否被海外市場所接納的預測。管理者們需要通過了解當地人及其意愿，來對如何獲得成功提出新的假設。

4、Plasticity：可塑性

新5P的要素之四，是為了讓戰略家從關注定位（Position）到關注戰略可塑性（Plasticity）。

具有可塑性的國際化戰略可以及時根據外部環境和需求調整原有的定位。結合已有的優勢，在新環境中找到適合自己的位置，這樣企業才能在海外經營中爭取到更多的主動權。世界排名第一的白色家電制造商海爾，已經在國內市場上成為了大規模的質量領先者。但在進入美國市場時，海爾并沒有像在國內市場那樣堅持其作為大規模大宗產品的生產商定位。相反，海爾在迷你冰箱的利基市場上采取了集中化戰略。這一戰略使得海爾在美國市場上贏得了立足之地，同時也避免了與美國競爭對手——通用電氣（GE）和美泰克（Maytag）的直接競爭。

5、Plural：多元

新5P的要素之五，是需要戰略家從傳統的重視觀念（Perspective）到重視多元（Plural）。

對于一個成功的國際化企業而言，它需要的不僅僅是單一的觀念，而是一個多元的立體觀念。它能使企業更好地融入到當地文化之中，并更好地對當地員工進行授權。然而，許多跨國企業在進入海外市場之前，并沒能做到全面洞悉當地的消費文化、價值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。

例如，許多國際知名企業在進入中國市場之前，往往摸不清中國復雜的商標法規，頻頻遭到搶注。當國際企業想在中國市場發布產品時，它們往往別無選擇，要么花大價錢買回商標，要么換名字，要么就像美國NewBalance公司一樣，身陷“新百倫”商標之爭的漫長而繁瑣的法律糾紛之中。并于2016年，被中國法院最終裁定New Balance不僅不能再使用“新百倫”的名稱，而且還要向原告支付500萬元賠償。雖然NewBalance連連叫屈，但最終也只能怪該公司沒有認識到中國對知識產權的理解有別于西方國家的事實。

企業管理者應該要充分意識到國際化戰略與國內戰略的不同之處，并且能夠緊密地圍繞新5P的五個要素，制定出適合自己的國際化戰略。了解如何獲得和平衡這些戰略要素，已成為了國際商業領域中跨國企業所面臨的全新挑戰。

為應對這一全新挑戰，特斯拉進行了一系列遵循新5P的國際化戰略調整。首先，特斯拉意識到要讓人走在市場計劃的前面。在頻繁更換了兩任中國區總經理之后，特斯拉著眼于中國地區最緊急的問題——充電站建設，任命了有過充電站項目經驗的朱曉彤；

其次，特斯拉認識到中國的產業環境決定了其必須跟政府和產業展開密切合作，甚至爭取更多的第三方力量支持，而不是單打獨斗；

再次，針對中國市場和中國消費群體推出了一系列特定服務，如“空中升級”、“遠程診斷”、近乎“零保養”、“二手車回收”等特色服務；

此外，特斯拉CEO馬斯克多次表示會在中國設立工廠和研發中心，最終實現本土化生產以降低價格，讓更多中國消費者買得起特斯拉電動車；

最后，特斯拉還開展了一系列本土化環保公益項目，試圖通過一系列切合新能源汽車發展背景的公益活動，增強消費者對于環保產品的消費理念。憑借新5P五把金鑰匙的幫助，特斯拉會在不久的將來開啟在中國市場的國際化之門，重塑全球電動車的新格局。

【作者李卅立為美國南卡羅萊納大學摩爾商學院（Moore School of Business）副教授，王永貴為對外經濟貿易大學國際商學院院長、對外經濟貿易大學企業聲譽研究中心主任、對外經濟貿易大學服務營銷與管理國際研究中心主任，鄭孝瑩為對外經濟貿易大學國際商學院博士?！?/p>