6%利潤率的生死線逼近，房地產未來怎么辦？

林中 | 文

我有很多朋友在2005年就告訴我不看好房地產行業，房地產有巨大的泡沫，于是選擇轉型。事實證明在2005年轉型的人最終都失敗了，原因就在于這些人沒有看懂行業的終局。

戰略有科學的流程，但判斷并沒有，這是一個不斷重復和修訂的過程。以戰略規劃為例，不同行業的戰略周期不同，已經成熟的行業要做五年戰略規劃，但我們現在做長租公寓是以一年為周期進行戰略修訂的。因為行業迭代太快，我們不知道路在何方，就要不斷去探索。

這就需要企業不僅站在今天看昨天，也要站在今天看明天和后天。

最近我們一直在討論，回過頭看2015年，我們錯過了什么，什么是遺憾，目的是找到思考的路徑。

我看一個行業，基本可以用三個維度去衡量，分別是供給側發生了什么變化，需求側發生了什么變化，交易模式發生了什么變化。

2015年我們錯過了什么？你會發現當時全力加倉一線、強二線的企業是市場大贏家；

2016年全力加倉二線、強三線的企業是市場大贏家；

2017年是進軍三四線的好機會，2018年可以把握下半年調控帶來的窗口期，2019年已經不再有很多的機會。

但在這些機會出現之前，很多企業因為沒看懂局勢，所以錯過這些機會。

再舉個例子，2015年沒有多少人看好物業，那個時候如果拿出10億元收購一家物業公司，今天的結果會完全不一樣，但今天再從市場收購就錯過了機會，因為市值已經被炒高。

站在今天看昨天，你要明白是哪里遺漏了，哪里疏忽了，哪里沒有想到，進而對我們判斷未來做一些完善。

站在今天看明天和后天

此外，我們要站在今天看明天和后天。任何一個行業，做戰略都是要看懂這個行業的終局。所謂行業終局就是要預測5-10年的中長期發展趨勢。我面試高管時都會問這個問題，這個問題回答得好不好可以看出他有沒有戰略意識。

我的判斷是這個行業已經進入新周期。

首先，行業從高速增長期邁向平穩增長期。

我把行業分為三大段：第一段從1978年到1997年，這是行業的萌芽期；第二段是從1998年到2017年，這是行業的高速發展期；第三段是2018年到2037年，行業的成熟發展期。

第一個階段基本沒有商品房，客戶也不問是什么類型的房子，就是直接拿鑰匙進行交易。

站在歷史的維度，第二階段對中國房地產企業來說最幸福。因為在這20年，中國房企經歷了百年不遇的發展機會。中國的城市化、工業化、信息化都是在這20年中完成的。

1998年亞洲金融風暴，朱镕基總理出臺取消福利分房制度，希望用房地產來刺激經濟。此舉為中國房地產市場帶來規模、體量的巨大變化。

當時房地產規模很小，全國的商品房交易大概在1億平方米，到現在的交易量達到15-16億平方米。那時浦東世紀公園附近房子是3000元/平方米，現在二手房也要10萬元/平方米。1998年之前房企100億規模已經是全國前十，現在1000億都排不到前十。這期間，房企總結出很多發展規律，比如三年一周期等。

但從2018年開始，我們進入到行業發展的第三個階段，這個階段的市場運行將跟過去不再一樣，比如市場波動現象不一樣，房價不可能再漲10倍，市場體量已經見頂等等。

在這個階段，行業將經歷新的長周期，步入平穩增長期。

平穩增長就意味著房企從過去的高速增長邁向低速增長。當速度變慢，過往隱藏的問題就會暴露。與此同時，城市化率未來雖然還會增長，但增長到75%是比較困難的。從美國來看，它們在1970年城市化率就過了60%。但經歷50年發展至今，城市化率大概只增加了10%左右。

平穩增長也意味著房企從粗放時代向精細化時代轉變。高增長一定是粗放的，邏輯是先做大做強，只要做大就有機會。但精細化時代對房企綜合能力要求更高。房企會從過去的土地紅利轉向管理紅利，最終進入到品牌紅利。

過去20年，房價單邊上揚的情況下，買一塊地放幾年，可能地價就增值了，而且增值率很高，不需要房企有什么能力。但在低速增長期，這樣會帶來一個大問題，就是資金損耗越來越大，最終不得不進入管理紅利，因為行業需要你有很強的能力以及非常正確的策略。

在管理紅利中，需要三大維度的能力，就是獲取資源、贏得客戶以及卓越運營的能力。這個行業本質是資源型企業，房地產行業能不能獲得土地、資金和人才，對房企來說至關重要。同時要對客戶的洞察以及市場的洞察能力非常強，因為未來是一個長期的買方市場。

在新周期中，你會發現市場也變化了。過去的市場是大起大落，大起大落是因為宏觀調控一刀切，你會看到房價跌了20~30%，但每一輪可以漲上來30~50%。

現在不是這樣了，在平穩的增長期里面，我們看到是慢長牛和短窗口。有的地方買地窗口期就一個季度，一個季度沒有抓住，基本上就沒有機會了。過去上海漲了就去蘇州買，但現在城市的漲價完全不是規律的，你要拿放大鏡來看才可以看到哪些城市會有變化，哪些城市會有機會。

政策也在變化，變成分城施策，熱的地方調控，冷的地方放水。目前70個大中型城市的指數已經沒有參考意義了。過去我們看城市是有輪動的，一線城市是在領漲，然后到強二線、二線，再到三線。一線城市調控后，全國開始調控，然后開始回落。那個時候很容易判斷集團到哪里買地，是掙多掙少的問題。但當市場從城市輪動進入到城市周期主導，就是掙與不掙的問題。

新周期里，你會發現區域和城市出現分化。如果你搞不懂原因就很難對下一輪市場做判斷，因為這是多維度因素疊加在一起的。

北京和河北市場都不好，為什么唐山會好？長三角蘇州不好，為什么杭州會好？我們后來發現，它們不是受全國輪動的影響，更多是受這個城市經濟的影響，比如說蘇州不好有一個原因是，蘇州對外向型出口經濟的依存度很高，在這輪經濟是受影響的，許多企業沒有得到發展，工資沒有漲幅，市場自然不會很好。第二是產業結構的問題，很多城市產業不行了，城市就沒落。特別是只靠煉鋼、造車的資源型城市就很危險。相反產業結構健全的城市就很好。

我做了個調查，2015年，黑馬城市是南京、蘇州、合肥、廈門、天津，這一輪天津跌得最慘，然后是廈門。2018-2019年的黑馬城市是杭州、寧波、徐州、南通、唐山，如果2017年在這些城市布局，你就是今天的大贏家。

黑馬城市都有一個特點，房價漲一倍左右。為什么會漲一倍，后來我們發現是上一輪沒有漲，這一輪有可能在補漲；第二是有重大的經濟產業結構的變化，比如說杭州是因為它的產業結構發生變化，有阿里巴巴這種電商網絡。所以我們要去分析未來新周期里面城市分化主要的原因是什么。

在新周期里，我認為是長期買方市場。上一輪周期，其實我們不太重視，因為我們往往痛苦一兩年，市場就有一波漲幅，漲一倍，然后過幾天好日子，又開始一波跌。所以房地產的營銷水平是比較差的，因為房子排隊買的時候不需要太多的營銷。

但是未來我們要做好準備，我們要進入一個長期的買方市場。我們會發現這一兩年，營銷的淘汰率很高，因為很多人很難適應長期的買方市場。你可以覺得今年比去年難過，但明年會比今年還難過。這種壓力對組織會有很強要求，如果一個企業未來不能打造強的組織能力，那么會活得很艱難。

以前我們覺得自己是白酒行業，不怕庫存，茅臺庫存15年一定比現在賣得貴，但未來庫存是毒藥，因為漲價帶來的收益可能比利息還低，抵消不了你的融資利息。過去我們可以屯地，現在發現價值越來越小，因為被利息吃完了。過去我們能用的策略，現在不一定能用了。

新周期里，行業的馬太效應會越來越強，這是一個典型現象。中國很多的傳統企業陸續在進入到龍頭時代，但地產行業的體量很大，還有一個長尾時代，長尾與龍頭并行。不難發現房企TOP10、TOP30、TOP50的門檻變動比較大，但TOP100門檻基本上沒有變，行業的聚集度在提高。

這個行業大浪淘沙，競爭就是四個特點：高門檻、低利潤、高風險，低容錯。

20年前很多朋友做制造業，隨時可以做房地產，現在發現沒有幾個可以做得動，因為沒有那么多錢撐起地產的資金需求量。最麻煩的是這個行業已經不給你容錯的機會，過去20年你犯錯了還可以重新再來，這輪犯錯了就出局。容錯機會非常低，而且各行各業進入到龍頭時代以后，守住你的凈資產比冒險要好。

為什么在低利潤環境下要做精細化？這是被逼所致，因為做不到就死掉。

有日本朋友說我們品質做得好，我說不是天生想做好，而是被競爭所逼，因為不做好就死掉了。原來你的毛利率35%，售價變動5%，對利潤率影響很小。但今天利潤率6%，毛利率15%，價格只要波動5%，你的利潤率基本上波動到3%到4%，就變成掙錢或不掙錢的問題。

這個行業很快會進入到6%利潤率的生死線，如果你的精細化程度不夠，利潤率可能就剩下3%，基本上就不可能繼續在市場上玩下去。所以我經?？吹胶芏嗟捻椖?，如果賣1.2萬，還有8%的利潤，大概1000塊錢的利潤。假設售價跌到1.1萬，那么你大概只剩下200-300元的利潤。如果你的售價比別人少2%，成本比別人貴200塊，基本上是沒戲了。

包括同樣的地價，不同人來做方案和預測，差2%的利潤是很正常的，人家有6%，你只有4%，就會有問題。4%最大的問題是很難把這個游戲玩下去，因為你的融資成本絕大部分是不可能低于4%的。中國沒有幾家企業綜合融資成本低到4%。

最近我們看了三道紅線政策，這是一個必然。你會發現，我們要改變增長模式，過去是杠桿驅動，房地產行業有財務杠桿、經營杠桿、投資杠桿、合作杠桿等。任何一個企業要實現彎道超車，一定要用財務杠桿，因為財務杠桿倍速越大，能帶來的撬動效應越顯著。

所以從過去20年的歷史來看，所有彎道超車很快的房企，都用財務杠桿。但三道紅線政策之后，這個行業很難再有黑馬，只能有千里馬。

我們看到這個行業進入到高位平臺期，過去20年，如果你做得好，每年可以維持8~10%的利潤，但現在跟過去不一樣。過去我們要長大，未來我們要長厚，長厚我們的利潤，長厚我們的資產和資本去迎接下一個階段成熟期的挑戰。

2019年是大部分企業增速的拐點，很多企業的增速不可能超過2019年之前。

新戰略：大致方向正確即可

雖然預測是很困難的事情，我們還要預測未來，要不斷地訓練自己。我最近經常講，神槍手都是用彈藥養出來的，所以我們要不斷的訓練。我自己每年都在做第二年的市場判斷和預測，但發現VUCA時代，要預測未來非常之難。

2017年我們覺得日子最好的時候，中美貿易戰出現。2017年很多人認為中美關系不會惡化，2018年我們會發現，貿易戰激烈程度加劇了。2019年，我們會發現不僅是貿易戰，而且是科技戰。2020年，年初我們剛制定了一個雄心勃勃的指標，但新冠疫情來了。最近幾年，這種黑天鵝每年都有。

所以在做戰略的時候，我們自己內部就是兩句話：保持戰略方向大致正確，保持ALL IN的態度。比如說中國房地產未來20年好不好？如果好，那么低點的時候就應該買地。同時增強你的組織活力，不斷去做一些調整。

我們在看變的同時也要看不變，不變的是好產品、好服務、好社區，以及客戶對美好生活的追求。我們把這些做好肯定是對的。我們發現擁抱數字化時代是一個趨勢，我們只能去擁抱它，不擁抱它未來就沒有機會。只要想10年、20年后還活著，就一定要去做。

我們要擁抱“房地產+”。因為房地產是一個空間，空間是一個容器，可以裝很多東西。我們可以跟體育合作，跟文化合作，跟文旅合作等，地產的好處是產業規模和空間很大。因為產業鏈和價值鏈很長，所以出現了很多機會。

我們要去擁抱存量時代。輕資產的運營服務，未來這里面會有很多東西，怎么去構筑未來“平臺+生態”的生意模式，怎么去做成一個線上線下模式，未來市值最大的企業都是“線上+線下”的企業。我們要去擁抱新物種，看看新物種。

戰略是什么呢？就是你想做、可做、能做的交集?！跋胱觥笔悄転榭蛻魟撛靸r值的方面，“可做”就是機會成本低，競爭還沒有來的時候你還有機會做，“能做”是你有能力，有基因去做。

很多的行業包括長租公寓和養老地產，房企就很難做好。因為地產行業的成本顆粒度是以億為單位，你做得好和不好相差幾個億。我們做產品定位的顆粒度都是以千萬為計量單位的，我們做工程規劃是以百萬為計量單位的。因為地產太粗放了，所以我們不能讓沒有基因的人去從事跨界行業。不是因為我們沒有錢，也不是我們沒看到機會，而是我們沒有這個基因和能力，沒有足夠的資源去做好。

戰略的基礎是目標決定戰略，目標不同，戰略就不同。今天要去登珠峰做的準備和策略跟登佘山是不一樣的。目標不一樣，戰略一定是不一樣的。我經常跟很多朋友交流千萬不要學別人的戰略和組織，適合自己的才是最好的戰略。

有一些朋友讀完了商學院就去學萬科高度的專業細分，你會發現公司增加了2倍的人，業績卻沒有做上去。最大的失敗就是你沒去理解人家的戰略和組織都是在他們的目標和特定背景下實現的。管理方法可以學，管理制度和流程可以借鑒，但戰略和組織看看就可以了。

做好戰略需要有戰略思維，這是所有高管應該有的，就是長線思維，逆向思維，終局思維。

我們在內部訓練戰略的基本問題包括——我是誰？我在哪里？我要去哪里？我怎么去？我要把戰場選在哪里？我如何去選擇時機？這個時機下來我們應該做什么？我如何競爭取勝？我的基因什么？我擁有的能力和資源是什么？

戰略的第一性原理其實就是透過現象看本質，這個是非常難的。核心是獨立思考的能力和批判性思維。我們學很多社會科學的東西，你一定要去理解，不理解你一定犯大錯，所有教你的人或者老師都沒有把這個條件講清楚。

從結果往回看，行業三年一波動的原因是什么？條件是什么？很多人沒有告訴你這個條件和原因。我們一定要把假設條件找出來。

我碰到一個朋友，我跟他說你不應該在一二線買地。他說我過去20年都是這么過來的，三年一周期我扛一兩年就過來了。但你會發現三年一周期是一個現象，不是一個規律，你把它當成規律要吃大虧。

你是保持你的有生力量，還是固守消耗？是看短期利益還是經營長期利益？是要走捷徑還是要走難而正確的路？是走寬門還是走窄門？這些都是房企基本的戰略問題。很多人說戰略很重要，但我認為戰略和執行力一樣重要，戰略正確但執行力很弱，戰略就無法落地。

執行力的核心就是人的問題，我們調完戰略之后最大的困難就是調人，你很難一夜之間把公司所有的人都換掉。戰略和人中間是組織機制和文化。任何一個戰略做完，我們要看組織、文化與人才能不能匹配，能匹配戰略執行力就強，不能匹配，戰略執行力就很弱。

旭輝過去幾年做得好，就是在于我們把戰略、組織機制、文化都想得很明白。比如2012年我們只考核規模，但現在我們的規模考核占比不到20%，利潤考核占比則到了80%，明年規?？己苏急?0%，后年就沒有了，基本上全變成考核利潤。

我們今天講的戰略問題都是想預測未來，贏得未來。但戰略不只是預測未來，關鍵是決定今天做什么，我們才會有未來。

作者為旭輝集團創始人、旭輝控股董事兼主席。